MODELO TUCKMAN

 

El Modelo de Tuckman es un modelo de desarrollo grupal que contiene fases que Bruce Tuckman, su proponente, establecido eran necesarias para que un equipo crezca, enfrente desafíos, aborde problemas, encuentre soluciones, planifique el trabajo y entregue resultados.

FORMING - FORMACIÓN

El equipo se reúne y aprende sobre las oportunidades y los desafíos, y luego acuerda los objetivos y comienza a abordar las tareas. Los miembros del equipo tienden a comportarse de manera bastante independiente. Pueden estar motivados, pero por lo general están relativamente desinformados de los problemas y objetivos del equipo. Los miembros del equipo suelen mostrar su mejor comportamiento, pero están muy centrados en sí mismos. Los miembros maduros del equipo comienzan a modelar un comportamiento apropiado incluso en esta fase temprana. 

El ambiente de la reunión también juega un papel importante para modelar el comportamiento inicial de cada individuo. Las principales funciones de la tarea también se refieren a la orientación. Los miembros intentan orientarse tanto hacia las tareas como hacia los demás. Esta es también la etapa en la que los miembros del grupo prueban los límites, crean reglas básicas y definen estándares organizacionales. La discusión se centra en definir el alcance de la tarea, cómo abordarla y preocupaciones similares. Para pasar de esta etapa a la siguiente, cada miembro debe renunciar a la comodidad de los temas no amenazantes y arriesgarse a la posibilidad de conflicto.

STORMING - CONFLICTO

Esta es la segunda etapa del desarrollo del equipo, donde el grupo comienza a ordenarse y ganarse la confianza de los demás. Esta etapa a menudo comienza cuando expresan sus opiniones; pueden surgir conflictos entre los miembros del equipo a medida que se asignan el poder y el estatus. Cuando los miembros del grupo comienzan a trabajar entre sí, comienzan a aprender sobre los estilos de trabajo individuales y cómo es trabajar en equipo; también identifica la jerarquía de posiciones en el grupo. En esta etapa, a menudo hay una atmósfera positiva y educada, las personas son agradables entre sí y pueden tener sentimientos de entusiasmo, entusiasmo y positivismo. Otros pueden tener sentimientos de sospecha, miedo y ansiedad. El líder del equipo luego describirá las tareas al grupo, describirá los diferentes comportamientos al grupo y cómo tratar y manejar las quejas. En esta etapa, los participantes forman opiniones sobre el carácter y la integridad de los demás participantes y se sienten obligados a expresar estas opiniones si encuentran a alguien eludiendo la responsabilidad o intentando dominar. A veces, los participantes cuestionan las acciones o decisiones del líder a medida que la expedición se vuelve más difícil. Los desacuerdos y los choques de personalidad deben resolverse antes de que el equipo pueda salir de esta etapa, por lo que es posible que algunos equipos nunca salgan del "tormenta" o vuelvan a entrar en esa fase si surgen nuevos desafíos o disputas.

Se debe enfatizar la tolerancia de cada miembro del equipo y sus diferencias; sin tolerancia y paciencia el equipo fracasará. Esta fase puede volverse destructiva para el equipo y disminuirá la motivación si se le permite salirse de control. Algunos equipos nunca se desarrollarán más allá de esta etapa; sin embargo, los desacuerdos dentro del equipo pueden hacer que los miembros sean más fuertes, más versátiles y capaces de trabajar juntos de manera más eficaz. Los supervisores durante esta fase pueden ser más accesibles, pero tienden a seguir siendo directivos en su orientación sobre la toma de decisiones y el comportamiento profesional.

NORMING – NORMALIZACIÓN

Los desacuerdos resueltos y los choques de personalidad dan como resultado una mayor intimidad y surge un espíritu de cooperación. Esto sucede cuando el equipo es consciente de la competencia y comparten un objetivo común. En esta etapa, todos los miembros del equipo asumen la responsabilidad y tienen la ambición de trabajar para el éxito de las metas del equipo. Empiezan a tolerar los caprichos y fantasías de los demás miembros del equipo. Aceptan a los demás como son y se esfuerzan por seguir adelante. El peligro aquí es que los miembros pueden estar tan concentrados en prevenir conflictos que son reacios a compartir ideas controvertidas.

PERFORMING – REALIZACIÓN

En este momento, están motivados y bien informados. Los miembros del equipo ahora son competentes, autónomos y capaces de manejar el proceso de toma de decisiones sin supervisión. Se espera y se permite el disenso siempre que se canalice a través de medios aceptables para el equipo.

Los supervisores del equipo durante esta fase casi siempre participan. El equipo tomará la mayoría de las decisiones necesarias. Incluso los equipos de más alto rendimiento volverán a las etapas anteriores en determinadas circunstancias. Muchos equipos de larga data pasan por estos ciclos muchas veces mientras reaccionan a las circunstancias cambiantes. Por ejemplo, un cambio en el liderazgo puede hacer que el equipo vuelva a la tormenta cuando las nuevas personas desafían las normas y dinámicas existentes del equipo.

ADJOURNING – CLAUSURA

Bruce Tuckman refinó su teoría en 1975 y agregó una quinta etapa al modelo de 'Formación, Tormenta, Normas, Ejecución': Adjourning.

Podría decirse que la clausura es más un complemento del modelo original de cuatro etapas que una extensión: ve al grupo desde una perspectiva que va más allá del propósito de las primeras cuatro etapas.

La quinta etapa de Tuckman, Clausura, es la disolución del grupo, una vez que la tarea se completa con éxito y se cumple su propósito.

EJEMPLO DEL MODELO TUCKMAN EN UN EQUIPO DE FÚTBOL PROFESIONAL

Si aplicáramos el modelo de Tuckman a un equipo de fútbol profesional podríamos encontrar muchas situaciones que cotidianamente ocurren, que corresponde a cada una de las fases.

FASE DE FORMACIÓN

• Durante la pretemporada, sobre todo si el equipo la realiza en un lugar fuera de su hábitat normal, se produce la integración de los nuevos miembros por parte de los "líderes naturales" que generalmente corresponden a los jugadores con más años en el equipo o eventualmente a los "más experimentados".
• Hay algunas ideas en cuanto a los objetivos de trabajo y en miras hacia la competencia. El capitán de equipo (generalmente el líder formal) comienza a quedar en evidencia, estableciendo y guiando numerosas actividades entre los cuales destacan ciertos rituales para los nuevos integrantes (como cortarse a ras el pelo, realizando bromas o algunos shows, etc.)
• El entrenador -otro líder formal- debe establecer límites claros (y transitorios hasta que el propio grupo los establezca) en cuanto a los horarios, forma de trabajo y normas mínimas de convivencia. Se producen escasas relaciones sociales "fuera de la cancha", debido generalmente al exceso de cargas de entrenamiento (tres veces al día) y también porque es el período de "conocimiento" entre ellos.
• Después de un corto tiempo, cuando se establecen algunos vínculos sociales y se observa la toma de rol por parte de los líderes, se supera esta etapa, habitualmente sin retorno.

FASE DE NORMALIZACIÓN

• Acá ya se ha conformado plenamente un equipo titular base, que sólo por diversas circunstancias, puede sufrir pequeñas modificaciones aunque no sustantivas. Muchas veces en esta fase se establece una identidad de equipo que le permite ser reconocido frente a otros, como por ejemplo, "ser imbatibles como local", "ser un equipo defensivo", "ganar los partidos en el último minuto", "con un buen ordenamiento táctico", etc. esto le permitirá adicionalmente diferenciarse del resto de los equipos.
• Acá ya se ha conformado plenamente un equipo titular base, que sólo por diversas circunstancias, puede sufrir pequeñas modificaciones aunque no sustantivas. Muchas veces en esta fase se establece una identidad de equipo que le permite ser reconocido frente a otros, como por ejemplo, "ser imbatibles como local", "ser un equipo defensivo", "ganar los partidos en el último minuto", "con un buen ordenamiento táctico", etc. esto le permitirá adicionalmente diferenciarse del resto de los equipos.
• Otro elemento que indica que el grupo está focalizado en el trabajo son los temas de las conversaciones que están relacionados fuertemente con el trabajo futbolístico, o con los progresos y en las situaciones que, en conjunto, deben resolver. Se ha adquirido en esta etapa una capacidad de autocrítica y una gran habilidad para resolver las dificultades que se generan.
• Si los resultados no acompañan y el entrenador es fuertemente cuestionado tanto interna como externamente, es probable que se vuelva a la etapa anterior de conflicto y en definitiva el equipo circule entre estas fases sin llegar a la siguiente fase de ejecución. Pero si a partir de este "cuestionamiento" surge consenso y claridad, el grupo puede volcarse hacia su verdadera ejecución.
• En esta etapa es recomendable también en el caso de planteles profesionales sentarse a discutir con los directivos el tema siempre tan controversial de los premios y primas.

FASE DE REALIZACIÓN

• Es importante entender que no es posible generar crecimiento sin conflicto, ya que, las dificultades son inherentes al desarrollo. Lo esencial es poder vislumbrar los focos de conflicto por medio de una mirada integral y generalizada para poder encontrar las soluciones adecuadas a lo que se está experimentando.
• Esta inmersión de todos en las metas, se observa cuando, por ejemplo, jugadores reservas ingresan a la titularidad y no se ve afectado el rendimiento, ya que, todos lo miembros comparten la forma de jugar y se comprometen para que se cumpla. En este sentido los roles y los lugares que ocupan cada uno están absolutamente establecidos y aceptados.
• Frente a la prensa el grupo se une y eventualmente asumen una defensa frente al "ataque" a alguno de sus miembros.
• Han encontrado la fórmula adecuada para resolver sus dificultades internas, comúnmente juntándose a conversar en el camarín, sin la presencia incluso, del cuerpo técnico, debido a que han desarrollado plena autonomía.
• El capitán de equipo es aceptado por los jugadores aún cuando pueden coexistir otros tipos de líderes al interior del equipo, pero con claridad y delimitación del rol.

FASE DE TERMINACIÓN O CLAUSURA

• Un grupo deportivo generalmente sufre modificaciones al finalizar una temporada, pero esto no implica encontrarse en esta fase, porque situarse en la Terminación implica cumplir los objetivos: "clasificar a la siguiente fase", "quedar entre los primeros lugares" o definitivamente "salir campeón".
• Hay equipos que por la importancia del logro obtenido, han logrado llegar a esta fase, como por ejemplo el equipo chileno de Colo Colo, campeón de Copa Libertadores en 1991. Cada cierto tiempo los integrantes de dicho equipo se juntan para celebrar y conversar, lo que demuestra que los lazos que se generaron fueron estables en el tiempo y el reconocimiento que obtuvieron de los hinchas y de la prensa los hizo crear este fuerte vínculo de pertenencia y satisfacción por el importante logro conseguido.
• En otros casos la Terminación es impulsada por factores externos al grupo, como pueden ser las crisis económicas de los clubes, por la llegada de un nuevo entrenador o por la salida de muchos jugadores en busca de mejoras en lo deportivo y económico.
• Pero la clave para definir si se ha llegado a esta fase tiene que ver con los resultados logrados y el establecimiento de relaciones entre los miembros más allá del término deportivo y funcional del equipo.

Para más información del Modelo de Tuckman son: 

• Modelo de Tuckman para nutrir a un equipo hacia el alto rendimiento
  
• Las fases del grupo de Tuckman y su análisis desde el fútbol